司令官与他的部队之间的无价之宝 | 旦恩投研洞察

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冉坤 Luke
投资经理/分析师
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推荐书籍：《信任边际：伯克希尔·哈撒韦的商业原则》

作者: [美]劳伦斯·A·坎宁安、斯特凡尼·库巴
译者: 闫丛丛
出品／出版: 中信出版社

作为世人心中的“股神”，数十年来全球无数的投资者孜孜不倦学习的沃伦·巴菲特的投资方式。我们可以从市面上上百本讲述巴菲特先生“投资选股逻辑”和“人生观”的书籍和每年被炒至天价的“巴菲特午餐”中窥见这种近乎朝圣的狂热。

有趣的是，在林林总总的书籍文献中我们会发现更多人倾向于关注巴菲特作为一个投资家的思考和逻辑，而往往会忽略巴菲特的另一重身份：一名“司令官”以及他身后那支“常胜大军”—伯克希尔·哈撒韦公司的全体员工。在50年前，伯克希尔·哈撒韦只是一家濒临破产的纺织厂。但在巴菲特独到的管理方式下，半个世纪后伯克希尔已经成为了一个涉足保险业、传媒业、糖果业、投资、银行性金融等多种业务且年营收超过2000亿美元的巨无霸。

究竟是怎样的“灵丹妙药”使伯克希尔·哈撒韦获得了这样堪称奇迹的发展？劳伦斯·A·坎宁安——乔治华盛顿大学法学院教授、纽约耶什华大学企业管理中心主任、以及更重要的身份：伯克希尔·哈撒韦公司的股东和巴菲特的好友——以其独特的视角，在《信任边际：伯克希尔·哈撒韦的商业原则》一书中解构了伯克希尔的管理体系、企业文化和商业原则，并揭示了其成功的最核心要素——“信任”。

 
信任带来的“分权”与“自治”
 
坎宁安在全书中着墨最多的就是伯克希尔·哈撒韦对“自治”（Autonomy）和“分权”（Decentralization）的重视，这也正是整个组织由上至下坚持推行的理念。
 
在巴菲特的授意下，伯克希尔·哈撒韦尽可能的保持最简单的运作模式。在这种理念的影响下，伯克希尔的总部甚至只有几十名员工，而且每年的办公经费只有100万美元左右。这数十名高管和员工竟可以使一个拥有近四十万名员工（包含下属企业）、年营收2500亿美元的大型企业顺畅的运作且高速的发展。

在伯克希尔总部，具体业务方面的信息由副主席芒格、贾因和阿贝尔三人向巴菲特直接汇报，子公司财务方面的工作则由六位执行官负责汇报（首席财务官、财务总管、内审总监、副总裁、法务秘书）。除此之外，所有的经营权力和职能统统下放到各级子公司的CEO手中，再由这些CEO们进行更进一步的“权力分散”。

经年维持不断的“分权”使得伯克希尔·哈撒韦的子公司可以说都是“自立门户”的，它们拥有一个公司的全部职能。同时，各级领导层的责任范围与权力也在分权中逐渐扩大，每个机构都需要服从当地自主经营的领导层，让“听得到炮火”的一线人员掌握开枪的权力。
 
通常而言，随着一个组织的壮大发展，集权现象亦会随之伴生，总部会因越来越多的职能和经费开支而变得臃肿不堪。更严重的是大型企业中过于复杂的层级制度和臃肿的职能很可能会滋生专权和腐败，抑制企业内的创新动力，使企业逐渐僵化死亡。伯克希尔·哈撒韦则巧妙的利用“分权”与“自治”的理念规避了该问题。
 
当然，“分权与自治”的弊端同样显而易见。中国历史上那些“钱粮一手抓”并且“听调不听宣”的“节度使们”相信给后世的管理者们留下了难以磨灭的、惨痛的集体记忆。因此，“分权与自治”只是伯克希尔哈撒韦成功长久运作原因的表象，其核心要点则是基于“信任”的高度统一价值观，自治是信任的体现，而分权则是信任的结果。

 
巴菲特的信任边际与
伯克希尔·哈撒韦公司的信任关系

巴菲特一直倡导投资者们遵循“安全边际”的概念，即投资者应该以远低于企业内在价值的价格进行投资，这种情况是难得一遇的。因此当投资者发现这样的标的时就应该有充足的理由买入。非常类似的，巴菲特的“信任边际”概念则是教导企业管理者与那些值得信任的人建立联系，能遇到这类人也是少数情况。因此当管理者发现值得信任的人时，必须给予对方高度的信任。

毋庸置疑，相信绝大多数管理者都明白在组织内建立长久稳定的信任关系是多么重要和难得，所以在关系建立后我们更需要时时滋养这些来之不易的信任。伯克希尔·哈撒韦作为一个庞大的组织，方方面面牵涉到了更多组织和个人，比如董事会、股东、交易对象、自家雇员等等。我认为巴菲特对于股东和交易对象的维护方式格外的吸引人：
 
为了维护股东的信任，巴菲特主要是利用《致股东的信》和年会。从1957年开始，巴菲特就保持着每年给自己的股东写一封信的习惯。在信中他会对年度内公司的盈利情况、各大业务板块的发展、所作重要决定和原因、未来的短期目标以及自己对经营的思考等内容进行总结分享。这横跨半个世纪还多的习惯将巴菲特与股东们紧密的链接在了一起，当每个股东读到这封信时，信的作者不是那个高不可攀的千亿美元商业帝国掌舵人，彷佛是一位尽心竭力帮助主人家打理财务的老管家。正是这样真诚坦率的交流和长久以来积累下来的良好声誉使得巴菲特与股东们的信任关系坚不可摧。

每年的年会更像是《致股东的信》的延展部分。除了欢聚一堂庆祝一年的丰收之外，年会更多是为股东们之间提供了沟通交流的平台，帮助股东们建立相互之间的信任关系。

为了建立交易对象间的信任，巴菲特有时会尽可能简化收购过程和对财务报表的深究（只要巴菲特信任的个人保证其真实性，巴菲特即予以接受）。我认为在伯克希尔·哈撒韦早期的两起重要收购更能够反映出巴菲特以信任关系为基石的原则，即：1967年收购国民赔偿保险公司和1983年收购内布拉斯加家具城。
 
在2014年的《致股东的信》中，巴菲特这样回忆起对国民赔偿保险公司的收购：“…当时我们以860万美元的价格收购了国民赔偿保险公司和其兄弟公司国家消防和海洋保险公司。这笔收购对公司意义深远，虽然其过程非常简单。我的朋友—这两家公司的实际控股股东杰克·林沃尔特来到我的办公室，向我表达了他的出售意向，15分钟后我们就达成了一致意见。杰克的公司并没有接受外部公司的审计，我们也没有对此做任何要求。这是因为：（1）杰克是一个诚实的人；（2）如果收购过程过于繁琐，他可能就放弃交易了。”这次没有律师到场就轻易完成的交易却成了伯克希尔哈撒韦公司最成功的一笔交易。当时860万美元收购回的公司，在今天净值已经达到了1110亿美元，超过全球其他所有保险公司的总和。
 
同样的，在2013年的《致股东的信》中巴菲特也对收购内布拉斯加家具城的过程进行了描述：“我拿着自己起草的不到一页半的收购意向书去见布朗金夫人。她在没改动一个字，没有投资银行家和律师在场的情况下接受了我的收购协议。虽然公司的财务报告并没有经过审计，但是我也毫不担心。布朗金夫人告诉我的就是实际情况，她的话对我来说足够了。”
 
这些在专业人士眼中根本不可思议的操作恰恰反应了一个成功交易的本来面貌。俄亥俄州立大学的教授约翰米勒在《资本主义、民主与拉尔夫漂亮的杂货店》中写道：“信任是完成交易的必要条件…假如需要法庭出面才能完成一宗交易，那这宗交易从一开始就不大可能圆满。双方费了很大力气，奔着能各取所需建立起了信任，却需要通过冷冰冰的法律手段才能确保彼此以诚相待，结果只会适得其反。”当然，必要的财务、法务文件在今天的交易中确实也是不可或缺的。近二十多年来，伯克希尔·哈撒韦收购了大约20家上市公司。这些公司大多伴随着双方共同签署的正式协议，并且遵循上市公司收购的惯例。但是，这仍不妨碍信任关系在交易中的重要地位。在收购协议完成的那一刻并不是结束，反而是一段漫长旅途的开始。如果两个同行的伙伴从一开始就不能坦诚相待，互相信任，可以想见在今后经历风雨时会是怎样一副光景。

信任是一种企业文化
而企业文化起源于创始人的理念
 
呈现于组织架构上的“分权与自治”来源于“信任”，而在伯克希尔·哈撒韦公司中充满着的信任则是公司的企业文化，正是这种文化才使得公司取得如今的成就。若要追根溯源，企业文化则来源于创始人的经历和理念。
 
1930年，巴菲特出生在内布拉斯加州的奥马哈市，一座现在仅有四十万居民的美国中部小镇。少年时代的巴菲特见惯了真诚朴实的小城居民，相互信任帮助的暖风在他心中烙下了第一道痕迹；青年时代美国盛行的合伙制与家族制企业则让他深信这才是处理股东与董事会关系的良药；求学时拜在本杰明格雷厄姆门下，导师对投机主义的反对以及对企业价值的看重更是奠定了他今后一生的投资逻辑。这一幕幕经历都对伯克希尔哈撒韦公司的企业文化形成功不可没。在这样的企业文化形成后，巴菲特开始通过各种方式吸引志同道合的股东和同事。无论是每年例行的《致股东会的信》与年会，还是在社会上流传的各种交易案例，都起到了吸引认可伯克希尔哈撒韦公司商业模式的伙伴。随着经年日久的实践与成功印证，与巴菲特理念高度相似的追随者数量也随之增加，直至现在形成了数十万人的庞大队伍。
 
这样的规律在中国同样适用：在《理念、制度、人》一书中提到华为的任正非先生从小经历过大饥荒年代，对物质和精神的饥饿有着切骨的体验。在这样的困难的生活中，“他的母亲告诉他和六个弟弟妹妹：不能让任何人死掉！于是任正非的母亲在家中实行分餐制，把每顿饭分成均等的九份，一人一份，而经常的情况是父亲母亲总会把自己的那一份匀出一半，给予七个子女中的某一位。”正是这样苦难经历，形成了任正非无私奉献的精神和华为独特的分配文化、分配制度。也正是因为这样的经历，才造就了华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的独特企业文化，19万名认同这种企业文化的知识型劳动者也因此聚拢在一起。
 

结语

本文的标题来源于英国名将蒙哥马利的名言：“司令官与他的部队之间的相互信任是无价之宝”，而将、兵之间的相互信任则来源于对同一种理念的高度认可。试想由十几万乃至数十万名认同司令官理念的士兵，受到精神的感召而聚拢在司令官的麾下从而形成了一支军队。如果这支军队从司令部的军官到前线连队的士兵都可以相互理解、相互认同，所有人都有着共同的奋斗目标和价值观，那么自然人人都是可以交付后背、绝对信任的战友。在战斗中他们会做出最符合组织理念的决定和动作，由此会迸发出最强大的能量。这种能量也正是伯克希尔哈撒韦和华为两个组织的力量源泉。